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Aktualisiert: Juli 2010 |
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Vortrag an der Humboldt-Universität Berlin. Berliner Beiträge 11/1999 |
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Frank-Dietrich Rückoldt Zur Rolle der Mitarbeiter/innen bei der Dezentralisierung von Komplexeinrichtungen der Behindertenhilfe Erschienen in den Berliner Beiträgen Band 7: Das Normalisierungsprinzip - vier Jahrzehnte danach; Diakonie-Verlag 1999, S.: 208ff Sehr geehrte Damen und Herren, Ich wurde zu diesem Vortrag geladen, um über die Rolle der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei der Umwandlung von Komplexeinrichtungen und bei der Gemeinwesenintegration der Behindertenhilfe zu referieren. Meine besondere Aufmerksamkeit soll dabei dem Bewusstsein der Beteiligten gelten. Aus Gründen der Vereinfachung möchte ich im folgenden die unterschiedlichen Varianten der Umwandlung von stationären Einrichtungen der Behindertenhilfe zusammenfassend mit den Begriffen "Dezentralisierung" oder "Deinstitutionalisierung" bezeichnen. Ich habe die weitgefasste Fragestellung dieses Vortrages für mich nach zwei Hauptaspekten spezifiziert - und zwar in der Hoffnung, damit Ihr Erkenntnisinteresse richtig interpretiert und getroffen zu haben:
Wie Sie sicherlich nachvollziehen können, wäre es zu einfach, sich dieser Fragestellungen zu widmen, ohne auf die Funktionen der Unternehmens- oder Personalführung, der Sozialpolitik und des Zeitgeschehens, insbesondere auf die kulturellen Auswirkungen der deutschen Teilung einzugehen. Im Sinne der Themenstellung will ich mich im weiteren Verlauf meines Referates dennoch gerne darauf konzentrieren, die Entwicklungsprozesse der Institution so weit wie möglich mit den Augen und durch die Brille der betroffenen oder beteiligten Mitarbeiter/innen zu betrachten. Untersuchen wir die zwei ausgewählten Aspekte - Motivation und Handlungskompetenz - nach ihrer Bedeutung für das Gelingen eines äusserst aufwendigen Dezentralisierungsprozesses, so möchte ich hier mit Nachdruck meine Ansicht betonen, dass die Bereitschaft zur aktiven Mitwirkung und die Überzeugung der Mitarbeiterschaft von der Richtigkeit der angestrebten Veränderungen absolut vorrangig ist und alle anderen Variablen der Organisationsentwicklung um Längen sticht. Kurz möchte ich Ihnen einige dieser anderen Variablen benennen: Es handelt sich - neben der bereits genannten fachlichen Handlungskompetenz - zum Beispiel um die finanzielle Ausstattung eines Projektes, um Strategieentwicklung, Planungskompetenz und Prozessgestaltung einschliesslich der Controllingverfahren oder um die Einbeziehung und die Bearbeitung der politischen und sozialen Kontextbedingungen. Kommen wir zurück zum "menschlichen Faktor" der Organisationsentwicklung: Der sinnbildliche Vergleich mit einem Eisberg soll die hohe Bedeutung von innerer Akzeptanz und intrinsischer Motivation verdeutlichen. Im sichtbaren Bereich eines Eisberges - also oberhalb der Wasseroberfläche - befinden sich alle sachlichen und inhaltlichen Fragestellungen und Entwicklungsthemen. Der weitaus grösste Teil eines Eisberges liegt - zum Leidwesen aller Seefahrer - unterhalb der Wasseroberfläche, also im nichtsichtbaren Bereich. Hierbei handelt es sich im übertragenen Sinne um alle Unterschwelligkeiten, informellen Strömungen und Affekte, die den Entwicklungsprozess beeinflussen. Es handelt sich um Themen und Zustände wie z. B. Ängste, gewachsene Beziehungsgefüge oder Seilschaften, emotionale Widerstände, Routinen, Rituale und Gewohnheiten, Machtansprüche, Konkurrenzen oder die Absicht, gewohnte Privilegien zu verteidigen. In Analogie zum Untergang der für unsinkbar gehaltenen Titanic können die perfektesten und bestens geplanten Projekte am unterschwelligen, manchmal auch am offenen Widerstand der Mitarbeiterschaft scheitern. Ich nehme an, dass sie mit mir bei der Einschätzung von der Vorrangigkeit des "menschlichen Faktors" übereinstimmen. Ich gehe darüber hinaus so weit, zu behaupten, dass der zweite Aspekt unserer Betrachtung, die Qualifizierung und fachliche Neuorientierung der Mitarbeiterschaft, ziemlich problemlos und unkompliziert verläuft, wenn die Bereitschaft und Freude an der Veränderung einmal geweckt ist. Um so erstaunlicher ist es, dass diese Erkenntnisse in der Praxis immer wieder missachtet werden. Besonders unter dem Druck von unüberwindbar erscheinenden Sachzwängen und vor dem Hintergrund unangenehmer Konsequenzen neigen Führungskräfte und Manager häufig zu der Keule hierarchischer und autoritärer Sachentscheidungen, ohne die innewohnende Not hinter den eigenen Handlungsstrategien erkennen zu lassen und den Dialog mit den Betroffenen zu suchen. Anders ausgedrückt, ist es der Splitter im Auge der Betrachter oder der "innere Eisberg" der Handelnden, welcher die Wahrnehmung der Realitäten und das Erkennen von alternativen Handlungsoptionen verstellt. Der oben beschriebene Vergleich mit einem Eisberg kann in der Tat suggerieren, dass der "menschliche Faktor" überwiegend aus den Unwägbarkeiten irrationaler Schwächen besteht, denen man sich wohl oder übel widmen muss, ohne die aber alles viel leichter wäre. Und genau in dieser, sicherlich überzogen dargestellten Haltung gegenüber der Mitarbeiterschaft liegt die Anleitung zum Misserfolg von Entwicklungsprojekten begründet: Der "menschliche Unsicherheitsfaktor" bei Veränderungsprozessen sollte nicht als irrational oder kontraproduktiv diskriminiert und behandelt werden, sondern als das, was er eigentlich ist: als einziger Erfolgsgarant, als Seismograph für Störungen und Fehlentwicklungen, als Ort der Kreativität, der Lebenskraft und Intuition. Ohne diese Unsicherheitsfaktoren, das lehren uns die modernen Wissenschaften, gäbe es weder Entwicklung noch Leben. Destruktive Reaktionen, die über ein vertretbares Mass der Verunsicherung in Ausnahmesituationen hinausgehen, repräsentieren keinen Normalzustand, sondern müssen als Warnsignale für Krisen und Fehlentwicklungen verstanden werden, die in Extremfällen auch pathologische Züge annehmen können. Wenn also ein Veränderungsprozess auf Ablehnung stösst oder ins Stocken gerät, ohne dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst an der Behebung und Beseitigung von Störungen aktiv und eigenverantwortlich mitwirken, dann liegt es nicht etwa daran, dass die Mitarbeiterschaft falsch, dumm oder uneinsichtig wäre; dann liegt es daran, dass der Veränderungsprozess nicht stimmt. Eine solche Erkenntnis kann für die prozessverantwortlichen Vorgesetzten recht unangenehm wirken, in der Anerkennung der Fehlentwicklung und in der Anerkennung der Autorität aller Beteiligten liegt hingegen der erste Schritt zur Besserung der Situation und zum späteren Erfolg begründet. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten, dass sie ernst genommen werden, im Richtigen ebenso wie im Falschen:
Die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Entwicklungsarbeit ist also, dass sich Mitarbeiterschaft und Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Funktionen der Institution als ernstzunehmende und gleichwertige Gesprächspartner betrachtet und behandelt sehen. Es darf sich hierbei keine Vortäuschung von Partnerschaftlichkeit ereignen, denn die Mitarbeiterschaft kann als ein System oder Gefüge betrachtet werden, das hochintuitiv und im positiven Sinne hochempfindlich auf die versteckten Botschaften und hintergründigen Einstellungen der Entscheidungsträger und Prozessverantwortlichen reagiert. Es handelt sich dabei um eine Art von "siebtem Sinn", einen kollektiven Menschenverstand, der von den Einzelnen nicht unbedingt intellektuell erfasst sein muss, der aber dennoch in Form eines spürbaren Arbeitsklimas oder einer bestimmten Atmosphäre der Kooperation vorhanden ist und von den Einzelnen entsprechend aufgenommen und weitergesponnen wird. Manipulationen, Suggestionen oder Schönfärbereien werden in diesem Sinne von der Mitarbeiterschaft treffsicher entlarvt und in subtile Handlungsstrategien gegenüber einzelnen Vorgesetzten oder auch gegenüber der ganzen Institution übersetzt, mit dem Ergebnis, dass die Wirksamkeit von Interventionen neutralisiert und in das bestehende kulturelle Gefüge eingewoben wird. Gestatten Sie mir an dieser Stelle einen Exkurs, der einen möglicherweise weit verbreiteten Missstand der Auseinandersetzung mit den Mitarbeiter/innen über den Sinn und die Bedingungen der Dezentralisierung und Deinstitutionalisierung von Komplexeinrichtungen berührt. Stellen Sie sich für einen Augenblick einen Mitarbeiter vor, der Ihnen in einer Teamsitzung plötzlich die überraschende Frage nach den Gemeinsamkeiten zwischen der Gemeinwesenintegration der Behindertenhilfe und der Privatisierung der Deutschen Telekom stellt. Was würden Sie antworten? Aus meiner Sicht bezeichnen die Begriffe "Gemeinwesenintegration" und "Privatisierung" in der heutigen Zeit zwei Seiten derselben Medaille, wobei die eine Seite die ideelle und die andere Seite die materielle Komponente darstellt. Betrachten wir zunächst die ideelle Kehrseite der Privatisierung der Telekommunikation: Aus Bürger/innen und Bürgern, die auf die staatlichen Monopole angewiesen waren, werden emanzipierte Kundinnen und Kunden, die frei und gemäss individueller Bedürfnisse und Qualitätsanforderungen zwischen verschiedenen Angeboten und Anbietern auswählen können. Mit dem Wegfall des staatlichen Monopols ist gleichzeitig ein Konkurrenzdruck entstanden, der vielfach zu einer erheblichen Kostenreduzierung von Leistungen geführt hat. Kommen wir nun zur Medaille mit der Gemeinwesenintegration: Trotz der Unterschiedlichkeiten der Vorerfahrungen zwischen den alten und den neuen Bundesländern und zwischen den einzelnen Regionen der alten Bundesrepublik dürfte heute ein breiter Konsens über die ideelle Seite dieser Medaille bestehen. Im Verlaufe der Entstehungsgeschichte der Normalisierungsbewegung, die auch in der alten Bundesrepublik später einsetzte als in anderen Staaten, schien es über eine lange Zeit hinweg so, als hätte die Medaille der Gemeinwesenintegration nur diese eine Seite: Die Humanisierung der Behindertenhilfe, die Individualisierung der Hilfeleistungen, die Normalisierung und Integration der Lebenswelten behinderter Menschen. Diese Leitbilder stehen in einer soziokulturellen Tradition, die - wie viele andere gesellschaftliche Veränderungen auch - durch die Emanzipationswelle und das soziale Engagement der sog. Achtundsechziger-Bewegung und in unserem speziellen Falle durch die Antipsychiatriebewegung gespeist wurde. Wer heute mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Behindertenhilfe über Leitbilder und Paradigmen diskutieren will, muss diese in einen sich grundlegend wandelnden Kontext stellen. Seit neuestem nämlich werden der ideellen Seite der Medaille ganz neue Prägungen hinzugefügt: Sie zeugen von dem behinderten Menschen als einem Leistungsempfänger. Die Träger der Behindertenhilfe werden zu Leistungsanbietern, die um die Gunst des mündigen, emanzipierten Nutzers konkurrieren. Mit Hilfe von ausgefeilten Qualitätssicherungssystemen und Zertifizierungen muss der Produktionsprozess der Hilfeerbringung individuell, transparent und überprüfbar gestaltet werden. Drehen wir die Medaille jetzt auf ihre materielle Kehrseite um, müssen wir erkennen, dass die Behindertenhilfe nach ähnlichen Gesichtspunkten wie z. B. die Deutsche Telekom sukzessive den Bedingungen der Marktwirtschaft überantwortet wird. Dieser Prozess geht einher mit Kostendämpfung, Umstellung auf unternehmerisches Risiko durch prospektive Pflegesätze, Outsourcing oder Abwicklung interner Servicebereiche usw. In diesem Zusammenhang möchte ich daran erinnern, dass alle o. g. Massnahmen und Entwicklungen insbesondere durch die gesetzlichen Regelungen des Paragraphen 93 des Bundessozialhilfegesetzes beeinflusst werden, die unumstösslich am 1. Januar des Jahres 1999 - also in wenigen Monaten - in Kraft treten. Hier geht es im wesentlichen darum, dass Art, Umfang und Qualität individueller Hilfeleistung so beschrieben und gestaltet werden, dass jede Dienstleistung nach einzelnen, differenzierten Leistungssegmenten verifiziert, kontrolliert und entsprechend leistungsbezogen vergütet werden kann. Die Kostenträger verfügen dabei über die Option, das jeweils günstigste Angebot auf dem Markt der Anbieter zu nutzen. Kommen wir zurück auf die Ebene der Mitarbeiterschaft und fassen wir die Konsequenzen in einigen Thesen zusammen:
Ich möchte nur kurz darauf hinweisen, dass die Abfolge dieser Thesen der Chronologie eines Trauerprozesses recht ähnlich ist. In der Tat spricht vieles dafür, dass auch die organisatorischen Veränderungsprozesse nach den folgenden Regeln von Abschied und Neubeginn verlaufen:
Organisationsberatung und Supervision verfügen nach meinen eigenen Erfahrungen über eine reichhaltige Palette zur Unterstützung und Begleitung dieser Entwicklungsprozesse, auf deren Nutzung ein Unternehmen nicht verzichten sollte. Nochmals muss aber betont werden, dass die Rahmenvoraussetzung für das Gelingen solcher Prozesse in der Klarheit und Lauterkeit der Verantwortlichen begründet liegt, die ihren Niederschlag in praktizierten Grundsätzen und Regeln der Personalführung und der Organisationsentwicklung finden müssen. Ich möchte nun zu einem weiteren, entscheidenden Einflussfaktor für Motivation und Mitwirkungsbereitschaft der Mitarbeiterschaft überleiten: Es handelt sich hierbei um das Moment der institutionellen Geschichte. Alle Komplexeinrichtungen der Behindertenhilfe stehen in der Tradition "Totaler Institutionen", deren Merkmale von Goffman (1) beschrieben wurden. Wie weit die übelsten Machenschaften der Totalen Institutionen zeitlich auch zurückliegen mögen, ihre kulturgeschichtliche Langzeitwirkung dauert bis in die heutigen Tage fort. Einige Indikatoren für den Fortbestand dieser Strukturen seien im folgenden benannt:
Es gehört zum Wesen der Institutionen, dass sie allein durch die Erfüllung ihres öffentlichen Auftrages gesichert sind, während sich alle anderen, nicht-institutionellen Organisationen durch wirtschaftlichen Erfolg behaupten müssen. Vor diesem Hintergrund werden die Prozesse der Deinstitutionalisierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Labilisierung und Bedrohung ihrer gewohnten Arbeitsbedingungen und Beschäftigungsgarantien erlebt. Psychologisch betrachtet, müssen Angst und Angstabwehr als wesentliche Gründe für den Widerstand gegen die Auflösung Totaler Institutionen betrachtet werden. Im folgenden möchte ich Ihnen kurz darstellen, wie sich diese negative Dynamik in Veränderungsprozessen aufbauen kann: Der Paradigmenwechsel in der Behindertenhilfe birgt - wie bereits erwähnt - im Erleben der Betroffenen die Gefahr, sich zu einer existentiellen Bedrohung für die berufliche Identität und für die wirtschaftliche Sicherheit zu entwickeln. Die neuen Anforderungen an die Mitarbeiterschaft, sich gegenüber der Klientel partnerschaftlich zu verhalten und Transparenz über das eigene professionelle Handeln anzuerkennen, birgt die nicht ganz unberechtigte Angst vor einem Kontrollverlust über die Gestaltung der verschiedenen Arbeitssituationen. Diese Verhaltenserwartungen beinhalten nämlich nicht nur eine potentielle Überforderung der erworbenen Handlungskompetenz, sie bergen darüber hinaus eine Paradoxie, welche die Mitarbeiterschaft in "Double-bind-Situationen" führen kann: Es handelt sich dabei um die Ambivalenz zwischen dem Postulat der nachgefragten Hilfestellung und Dienstleistung auf der einen Seite und dem institutionellen Gebot restriktiver Fürsorge und Aufsicht auf der anderen Seite. Die einzelnen Betreuungssituationen lassen höchst divergente Interpretationen zu, die zwischen dem Vorwurf der fürsorglichen Belagerung und der betrieblichen Sanktion wegen Verletzung von Aufsichtspflicht schwanken können. Zwecks Erhaltung oder Rückgewinnung von Verhaltenssicherheit bilden sich gegensätzliche Fraktionen heraus, die in der Literatur oft als Antagonismen zwischen pflegerischem und therapeutischem Milieu bezeichnet werden (2). Statt sich auf die strukturelle Spannung und partielle Unlösbarkeit dieser Zwitterfunktion einzustellen, flüchten sich die Apologeten verschiedener Fraktionen und Berufsgruppen in einen unüberbrückbaren Ideologienstreit und vergiften nachhaltig das Klima der Kooperation. Soweit es in diesem Ideologienstreit zur Unterlegenheit einer Partei kommt, flüchtet diese in den Untergrund und begründet dort eine zählebige Subkultur. In dem allmählich versiegenden Streit zwischen therapeutischem und pflegerischem Milieu gewinnen die pflegerischen Standpunkte neuerdings wieder an Boden, was auch auf ökonomische Gründe zurückzuführen ist. Wesentlich härter umkämpft sind die Fronten zwischen klinischer oder sozialpädagogischer Betrachtung auf der einen Seite und marktwirtschaftlicher oder kundenbezogener Orientierung auf der anderen Seite. Es ist von grösster Bedeutung für den Erfolg der organisationsbezogenen Lern- und Entwicklungsprozesse, dass im Vorfeld der Durchführung von Qualifizierungsprogrammen die nötigen Auseinandersetzungen über die institutionelle Entwicklung geführt werden, so dass die Rahmenbedingungen und die Zielorientierung deutlich werden. Um den Erfolg von Bildungsinvestitionen nicht zu gefährden, sollten die Qualifizierungsmaßnahmen nicht mit der Bearbeitung von Störungen und Widerständen belastet werden, die aus dem Gesamtprozess der Institution herrühren und sich zu einer heimlichen Delegation von Führungs- und Steuerungsaufgaben an die Personalentwickler auswachsen können. Im Rahmen von Zukunftskonferenzen oder sog. Open-space-Veranstaltungen, mit Hilfe von Strategietagen, Themengruppen, organisationsbezoger Supervision und Führungsgesprächen muss es zunächst gelingen, die nötige Kapazität der Sinnerfassung zu erzeugen. Sinnerfassung ist eine tiefere Form der Einsicht und des Verstehens als es das rein intellektuelle Begreifen beschreibt. Sie meint das holistische, Intellekt und Emotionalität gleichermassen einschliessende Verstehen eines Zusammenhanges, das eine plötzliche Veränderung der inneren Einstellung - ein neues Bewusstsein - und die Eröffnung neuer Handlungsspektren bewirkt. Der individuelle Akt der Sinnerfassung beeinflusst dabei den kollektiven Prozess einer ko-reflexiven, ko-kreativen (3) Sinnstiftung und Gestaltung der ganzen Institution. Die moderierte und begleitete Form der Institutions- und Kontextanalyse scheint mir ein geeignetes Instrument zu sein, Prozesse der Sinnerfassung und Sinnstiftung zu fördern. Ein Instrument dieser Analyse ist der kulturhistorische Rückblick, der insbesondere von den persönlichen Erfahrungen der Mitarbeiterschaft getragen sein sollte. Die Entfaltung und (Wieder-)Herstellung der eigenen Institutionsgeschichte und ihrer besonderen, von anderen Einrichtungen zu unterscheidenden Kontextbedingungen, gibt Auskunft über die Entwicklung der gegenwärtigen Arbeitsbedingungen und Institutionskultur. Mit der Erkenntnis von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen der eigenen Geschichte und der Geschichte anderer Institutionen wächst auch die Identifikation mit dem eigenen Betrieb. Aus Gründen der Veranschaulichung und Konkretion meiner obigen Ausführungen möchte ich Ihnen als Beispiel den Veränderungsprozess einer virtuellen Institution vorstellen, die sich aus einzelnen Versatzstücken meiner persönlichen Erfahrungen mit Institutionen zusammensetzt und einen bestimmten Typus der Entwicklung repräsentieren soll. In den späten siebziger Jahren begann für diesen Institutionstyp ein Prozess, der das bis dahin von Prinzipien der Nächstenliebe und von medizinischen Paradigmen der Pflege und Behandlung getragene Selbstverständnis sukzessive durch eine sozialpädagogisch dominierte Kultur ersetzte und die Befreiung und Emanzipation für Menschen mit Behinderungen verlangte. Die Pädagogen erwarben sich in diesem Prozess allmählich eine Dominanz, die schliesslich so weit ging, dass sich eine Monokultur herausbildete, in der andere Berufsgruppen und Unterstützungsfunktionen kaum noch vorkamen. Diese Pädagogisierung des Alltags von behinderten Menschen, die mit dem Argument der Ganzheitlichkeit in der Lebensbegleitung behinderter Menschen begründet wurde, führte dazu, dass die pädagogischen Kernaufgaben im Tagesgeschäft untergingen, wodurch der Ursprungsidee der Emanzipation meist unbewusst zuwidergehandelt werden musste. Für den ersten, frühen Angang der Reform dieser virtuellen Institution war kennzeichnend, dass die Veränderungen durch äusserst engagierte Mitarbeiter/innen initiiert und gegen den Willen der Vorgesetzten durchgesetzt wurden. Aus Angst vor Restriktionen hatten sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sogar in geheimen Zirkeln zusammenschlossen, um aus dem Untergrund heraus gegen die Anstalt zu operierten. Diese kämpferische Frühphase der Deinstitutionalisierung trug dazu bei, dass die übelsten Missstände der Totalen Institution beseitigt wurden. Die zweite Phase war durch eine Auszugswelle von Klientengruppen in die nahegelegene Stadt und in die umgebenden Landkreise gekennzeichnet und führte gleichzeitig zur Bildung kleiner Wohngruppen, die sich auch auf dem zentralen Anstaltsgelände durchsetzten. Auch diese Aktionen waren von der Akzeptanz der Mitarbeiterschaft getragen, welche das vorhandene Zentralgelände der Einrichtung in reichlicher Zahl und mit grosser Begeisterung verliess. In die Leitungspositionen der Einrichtung - von Führung oder Management war zu dieser Zeit noch nicht die Rede - rückten die pädagogisch oder soziologisch geschulten Fachleute für Normalisierung und Individualisierung behinderter Menschen ein. Ihre nahezu unerfüllbare Aufgabe bestand darin, alles zu ermöglichen, was für die gemeinsamen Ziele der Normalisierungsbewegung erforderlich schien. Insofern konnte nicht vermieden werden, dass die institutionell geprägten Vorstellungen und Konzepte stationärer Rundumversorgung - trotz emanzipatorischer Absicht - mitexportiert wurden. Die Auszugsbewegung war von einer engagiert-elitären Erwartungshaltung der Mitarbeiterschaft getragen, die von einer ständigen Verbesserung der personellen und materiellen Ausstattung auszugehen schien. Auf der anderen Seite entstand eine Kultur der Zurückgebliebenen, die sich im Spannungsfeld zweier Extreme etablierte:
Viele Wohngruppenteams und Vorgesetzte haben sich in dieser Zeit intensiv darum bemüht, entweder eigene Auszugsprojekte aufzulegen oder zumindest die dezentralen Konzepte autonomer Wohngruppen im Milieu der alten Zentrale einzuführen. Daneben bestanden nahezu alle zentralen Administrations-, Verwaltungs- und Versorgungsfunktionen der gewachsenen Komplexeinrichtung fort. Sie gerieten nach und nach in das Dilemma, sich einer schleichenden Abwicklung und Konkursverwaltung ausgesetzt zu sehen. Dennoch oder gerade deshalb entwickelten diese Bereiche einen enormen und verständlichen Selbstbehauptungswillen. Am schwerwiegendsten für diese Phase der Deinstitutionalisierung war es jedoch, dass die alte Institutionskultur ihren orientierungsstiftenden Wert verloren hatte, ohne durch eine zeitgemässe Form der verbindenden, institutionellen Identität ersetzt worden zu sein. Kulturell gesehen war die Einrichtung in eine Vielzahl scheinautonomer Einzelteile zerfallen, die organisatorisch und räumlich aber weiterhin eng aufeinander angewiesen waren. Die Totale Institution hatte sich nur deshalb aufgelöst, um sich in eine Vielzahl kleiner Ableger aufzuteilen und gleichzeitig einer weiterhin zentral organisierten Verwaltungsmacht gegenüberzustehen. Wie in einer Felduntersuchung aus dem Jahre 1993 (4) zum Thema des "Burning-out" festgestellt wurde, hat sich in der Praxis von Wohngruppenteams eine "Privatisierung" der professionellen Selbstbilder von Mitarbeiter/innen und Mitarbeitern eingestellt, die das Vakuum an äusserer Orientierung und Führung ersetzte. Diese Erkenntnis traf auch für das hiesige Beispiel zu. In Ermangelung eines glaubwürdigen professionellen Feedbacks wurden die privaten Wertvorstellungen und Lebensentwürfe der Mitarbeiter/innen auf das Milieu des Wohngruppengeschehens übertragen. Aus der Not der gegebenen institutionellen Fragmentierung heraus entwickelten sich Arbeitsformen, die nur noch den persönlichen Wünschen und Idealen der einzelnen Teammitglieder entsprachen und oft eine alternativ geprägte Großfamilienkultur hervorbrachten:
Ich möchte meine Beschreibung der virtuellen Institution an dieser Stelle beenden, ohne diese Entwicklung bis in die unmittelbare Gegenwart weiterzuspinnen. Mögen Ihre eigenen Erfahrungen auch sehr abweichend sein, so bin ich doch sicher: Sie ahnen wie es weiterging. Der Ausgangspunkt für die obige Beschreibung bestand in der Anregung, eine kulturgeschichtliche Analyse der einzelnen Institutionen vorzunehmen, um die Sinnerfassungskapazität für die eigene Situation zu erweitern. Der rückblickenden Analyse muss die vorausschauende Prognose folgen, die ebenfalls gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gestaltet werden sollte. Hierbei geht es um die Erkundung von Trends in der sozialpolitischen, kulturellen und wirtschaftlichen Entwicklung, die für den zukünftigen Erfolg der Institutionen bestimmend werden könnten. Ausserdem sollte eine Untersuchung des näheren Umfeldes der Einrichtung erfolgen, um Auskunft über die regionalen Entwicklungslinien zu erhalten. Die Mitarbeiterschaft wird aktiv dazu aufgefordert, an der Zusammenfassung dieser Explorationen mitzuwirken und Hypothesen über die Zukunft aufzustellen. Diesen Annahmen über die bestimmenden Kontextfaktoren werden die eigenen Visionen über eine gewünschte Entwicklung gegenübergestellt, die das Moment der Handlungsspielräume und innovativen Freiheiten betonen und in die Formulierung eines richtungsweisenden Leitbildes einfliessen können. Für die einzelnen strategischen Handlungsfelder der Institution werden Rückschlüsse formuliert und in verschiedenste Aktionsprogramme - so z. B. für die Personalentwicklung - übersetzt. Der wesentlichste äussere Einflussfaktor für die Zukunft der Komplexeinrichtungen wurden im Verlaufe dieses Vortrages bereits genannt: Es handelt sich um die Umstellung der Institutionen auf die Bedingungen der Marktwirtschaft und auf die entsprechenden Anforderungen des Paragraphen 93 BSHG. Die Aktionsprogramme enthalten im betriebswirtschaftlichen Bereich die Umstellung auf prospektive Pflegesätze und die damit verbundene Budgetierung und finanzielle Steuerung. Des weiteren ist es erforderlich, sich auf Dokumentationsverfahren und Systeme der Qualitätssicherung einzustellen. Alle diese äusseren Veränderungen haben eine unmittelbare Auswirkung auf die Praxis. Sie müssen als fremdbestimmt erlebt werden, wenn sie nicht auch mit den inhaltlichen Vorstellungen und Konzepten des Fachpersonals verknüpft werden können. Um Regionalisierung und Rationalisierung noch unter einen Hut zu bringen, müssen die Fachleute neue und phantasievolle Modelle für die Behindertenhilfe entwickeln, die über die bisherigen Vorstellungen der Normalisierung und Individualisierung hinausgehen. Mehr noch als gewohnt, müssen Eigenständigkeit und Gleichrangigkeit der Klienten betont werden. Die pädagogische Absicht, die eine Vormachtstellung zementiert, sollte so weit wie möglich durch einen objektivierbaren Bedarf, vor allem aber durch die persönlichen Vorstellungen der Bewohnerinnen und Bewohner ersetzt werden. "Lebensbegleitung" zum Beispiel würde ich deshalb eher durch Begriffe ersetzen, welche das Zusammenwirken von gleichberechtigten Partnern betonen und einen besonderen Hilfebedarf in den Vordergrund stellen: Beratung, Persönliche Assistenz, Homeservice, care-management, Koproduktion von Lebensqualität. Die Standards der kleinen, heterogenen und autonomen Wohngruppen mit pädagogischen Konzepten der Lebensbegleitung und Förderung werden in Zukunft nicht mehr aufrecht erhalten werden können, wenn man nicht eine sukzessive Verschlechterung der Lebens- und Arbeitsbedingungen und die Frustrationen der Betroffenen in Kauf nehmen wollte. Die an Familienmodellen aus der stationären Kinder- und Jugendhilfe orientierten Wohngruppenkonzepte müssen abgelöst werden durch individualisierte und differenzierte Hilfeprogramme, die sich um den Wohnort des Klienten und nicht um den Arbeitsplatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter drehen. Das Personal, welches die Angebote für Wohnformen der Zukunft - ob gemeinwesenintegriert oder zentral - gestalten will, wird darauf angewiesen sein:
Worin kann der Charme dieser Arbeitsformen für die Mitarbeiterschaft begründet liegen? Die angedeuteten Konzepte ermöglichen eine relativ unabhängige, flexible und selbstgesteuerte Arbeitsweise, die sich an den Erfahrungen der "Pädagogischen Betreuung im eigenen Wohnraum" orientiert. Der Arbeitsplatz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern befindet sich eher in Agenturen oder Stadtteilbüros als stationär im direkten Wohnbereich der Klientel. So ist es besser möglich, professionelle Distanz und die exzentrische Position einer Fachkraft einzuhalten. Neben der Betreuung geistig behinderter Menschen wird es möglich, in dem betreffenden Gemeinwesen auch andere Aufgaben zu übernehmen. Weitere Schranken könnten auf diese Weise überbrückt werden. Das Ziel der "(Re-)Professionalisierung", welches mit diesen Ansätzen verknüpft ist, enthält die Chance, neue Berufsprofile zu schaffen und die professionelle Identität von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu stützen. Durch das Überschreiten der institutionellen Grenzen können neue Erfahrungen gesammelt werden, die im Sinne der "Lernenden Organisation" nach innen zurückvermittelt werden können. Ich bin es Ihnen bisher noch schuldig geblieben, etwas über die erforderliche Kompetenz und Performanz zu sagen, welche die Mitarbeiterschaft für eine erfolgreiche Dezentralisierung benötigt. Gemäss der bisherigen Überlegungen gehen wir jetzt davon aus, dass die Beteiligten die entsprechende Bereitschaft zur fachlichen und persönlichen Entwicklung mitbringen, so dass die geeigneten Qualifizierungsmassnahmen aufgelegt werden können.
Die verschiedenen Qualifizierungsprogramme sollten nach den Funktionen benannt werden, welche die Institution selber benötigt oder auf dem Bildungsmarkt verkaufen will. Sie sollten so formuliert sein, dass sie auch als Zusatztitel zur eigenen Berufsbezeichnung geführt werden können. Hier noch einige Beispiele möglicher Qualifikationsprofile:
Mit diesem Ausblick auf die Vielfalt von Entwicklungsmöglichkeiten und mit der Hoffnung, ihre eigene Gestaltungsfreude angesprochen zu haben, möchte ich meinen Vortrag beenden und mich für Ihre Aufmerksamkeit recht herzlich bedanken Frank-Dietrich Rückoldt Literaturhinweise: (1) Goffman, E.: Asyle, Frankfurt/M. 1973 (2) Schreyögg, A.: Supervision, Paderborn 1991, S. 190 Jentges, H.: Die Öffnung der Ausgeschlossenen, in: Supervision, Heft 32, 1997, S. 10-30 (3) Petzold, H. et al.: Supervisorische Kultur und Transversalität - Grundkonzepte Integrativer Supervision, in: Integrative Therapie, Heft 1/2 1997, S. 17-59 (4) Marquard, A. et al: Psychische Belastung in helfenden Berufen, Opladen 1993 |
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