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Aktualisiert: Juli 2010 |
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Qualitätsmanagement als Vermeidungsstrategie |
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Frank-Dietrich Rückoldt Über das Recht aller Menschen, unter den Brücken zu schlafen ... Qualitätssicherung als Vermeidungsstrategie Referat vom 25. Januar 2001 an der Fachhochschule Niederrhein im Rahmen der Ringvorlesung: “Qualitätssicherung und -management in der sozialen Arbeit”. (Grundlegend überarbeitete und modifizierte Fassung eines Vortrags an der H. Heine Universität Düsseldorf vom September 1999)
Sehr geehrte Damen und Herren, Einleiten möchte ich mein Referat mit einem Zitat zur Evolutionstheorie aus dem Buch "Das Dilbert Prinzip. Die endgültige Wahrheit über Chefs, Konferenzen, Manager und andere Martyrien": "Zunächst gab es ein paar Amöben. Einige mutierte Amöben passten sich besser der Umgebung an und wurden zu Affen. Dann kam das Total Quality Management." (Scott Adams, 1999, S. 16) Mit diesem Beitrag will ich einen kritischen Blick darauf werfen, wie im sozialen Sektor mit Konzepten und Modellen der Qualitätssicherung verfahren wird, die ursprünglich für den industriellen Bereich entwickelt wurden. Die unkritische und vereinfachende Übernahme solcher Handlungsstrategien und Deutungsmuster will ich im folgenden als eine Strategie betrachten, mit der eine fundierte Krisenbewältigung vermieden wird. Auch die Einführung der Kundenorientierung durch einfache Nachahmung von "Philosophien" und Modellen marktwirtschaftlicher Dienstleistungen wird in diese Betrachtung mit einbezogen sein. Schon der Versuch einer Übersetzung von gängigen Modellen des Qualitätsmanagements ins Deutsche - und damit in die kulturelle Landschaft der Sozialarbeit - lässt Vorsicht walten: Wie z. B. übersetzen wir Begriffe wie "Total Quality Management" (TQM), "Total Quality Control (TQC)" oder "Business Excellence" so, dass sie den Deutungs- und Handlungsmustern von Erziehern oder Pflegekräften angemessen sind? Von allgemeiner Wichtigkeit scheint mir zu sein, das Prinzip einer “maximalen Leistung” (Höchstleistung) in der Qualitätsentwicklung durch das Prinzip einer “optimalen Leistung” (bestmögliche Leistung) zu ersetzen (Optimal Quality Management; Petzold 1998, S. 440). Wie kam es zum Boom des Qualitätsmanagements im Sozialbereich? Die Blütezeit der Qualitätssicherung im Sozialbereich setzte ein, als man in der Ära Kohl mit der Liberalisierung der Staatswirtschaft begann. Ein wesentlicher Meilenstein für den Einzug des sozialen Bereichs in die Marktwirtschaft bildet die Novellierung der Sozialgesetzgebung durch den Paragraphen 93 BSHG. Die Gesetzesnovelle, deren zweite Stufe am 1. Januar 1999 in Kraft trat, beinhaltet im wesentlichen die folgenden Bestimmungen:
Ergänzt durch die Reform des Gesundheitswesens und die Einführung der Pflegeversicherung wird das Gesamtsystem der Wohlfahrt in die Gesetzmässigkeiten der Marktwirtschaft überführt. Gleichzeitig aber wird das Gesamtvolumen der zur Verfügung gestellten Mittel im Voraus durch Budgets und Pauschalen beschränkt und reduziert, so dass sich die marktwirtschaftliche Konkurrenz nur innerhalb eines streng regulierten, “gedeckelten” Rahmens abspielt. In diesem Sinne handelt es sich zunächst einmal weniger um Qualität als um Quantität. Die Einführung des Qualitätsmanagements im sozialen Bereich wurde vom Gesetzgeber und durch die Sozialpolitik initiiert: So weit, so gut. Wie leicht aber wird übersehen, dass die Träger der sozialen Einrichtungen allen erdenklichen Spielraum haben, sich für ein geeignetes System der Qualitätssicherung und Organisationsentwicklung zu entscheiden und kulturangemessene Formen und Wege der Implementierung zu entfalten. Unternehmerische Strategien der Problemlösung Da die Einrichtungen nicht mehr in der gewohnten institutionellen Struktur fortbestehen können, wird es erforderlich, umfassende und komplexe Massnahmen der Sanierung vorzunehmen. Schnell geht es um sog. Ausgründungen (outsourcing), Verlagerungen des unternehmerischen Risikos, veränderte Tarifstrukturen. Hier kommen die Strategien von "Lean-Production" zur Anwendung. (In den Klammern werden praktische Beispiele aus dem Sozialbereich genannt):
Erforderliche Strategien der organisatorischen Umsetzung Zur Bewältigung dieser Aufgaben müssen alle Bestandteile und Wesenselemente einer Organisation berücksichtigt und einbezogen werden, nach innen und nach aussen
Manchmal jedoch wird auf schelle, einseitige oder kulturfremde Lösungsstrategien gesetzt, die sich auf einzelne Bausteine der Organisationen beschränken:
Strategien der kulturellen Verankerung Um erfolgreich zu sein, müssen diese Strategien mit Überzeugungskraft verbunden werden. Dazu reicht es nicht, sich allein auf die Einsicht in die ökonomische Notwendigkeit zu konzentrieren. Es müssen Sinnbezüge verankert werden, welche den Nutzen und den ethisch-moralischen Hintergrund des Wandlungsprozesses sicherstellen. Pfiffige Modelle setzen auf das Gedankengut der Selbstbestimmung und Eigenverantwortung von Menschen, die aufgrund von Behinderung und/oder Krankheit auf Sozialhilfe angewiesen sind. Sie propagieren die Verschlankung der Hilfesysteme im Sinne einer Befreiung der Hilfebedürftigen von der fürsorglichen Belagerung professioneller Helferscharen: "Community care" z. B. beabsichtigt die Integration sozialer Hilfen für Menschen mit Behinderungen in die bestehenden "natürlichen" Netzwerkstrukturen der jeweiligen Gemeinwesen. Welcher Mensch mit einem emanzipatorischen Anspruch könnte dem schon widersprechen? Dennoch bleibt der dumpfe Verdacht, dass es vor allem um eine geschickte Reduzierung und Verlagerung von Kosten geht. Menschen, die mit sozialer Arbeit ihr Geld verdienen, tragen sich mit der Befürchtung, in Zukunft nicht mehr gebraucht zu werden. Sie geraten in einen Widerspruch zwischen ethischer Überzeugung und ökonomischem Eigeninteresse. Bei der ethisch-kulturellen Verankerung der neuen Steuerungsmodelle droht die Gefahr der propagandistischen Manipulation. Situation der betroffenen Mitarbeiterschaft Ausgeblendet und verharmlost werden kann, dass die umwälzenden Veränderungen für die Betroffenen von existentieller Bedeutung sind. Die "Säulen der Identität" (Petzold 1993, S. 596) werden durch diese Veränderungen existentiell berührt:
Besonderheiten des sozialen Qualitätsmanagements In der Kultur und Tradition der Sozialarbeit wird Qualität an inhaltlichen Massstäben gemessen und frei von einem ökonomischen Äquivalent interpretiert: Qualität wird subjektiv verstanden und beinhaltet das Ziel, die bestmögliche Befriedigung und Erfüllung von Bedürfnissen der Klienten zu erreichen. Genau besehen, geht es bei den Reformen im Sozialbereich nicht um die Qualität, sondern um die Relativierung von Qualität. Der sozial verstandene Qualitätsbegriff muss jetzt ökonomisch definiert und damit ziemlich neu verstanden werden. Diese Art der Herausforderung ist den gängigen Modellen des Qualitätsmanagements fremd. Von daher ist es falsch, wenn sich soziale Organisationen in die Rolle eines Entwicklungslandes begeben und sich allein auf systemfremde Erfolgsrezepte verlassen. Hier möchte ich Sie bitten: Nehmen Sie einmal Fühlung auf und spüren sie den Stallgeruch des Qualitätsmanagements: Kommt Ihnen nicht einiges vertraut und heimatlich vor? Ist es nicht so, dass die Qualitätssysteme so manches verkaufen, was Ihnen eigentlich so vertraut erscheint? Holen Sie sich nur das, was Ihnen fehlt. Und vertrauen Sie darauf, was Sie selbst am besten können! Halten wir fest: Begriff und Prozess des Qualitätsmanagements werden in der gewachsenen Kultur sozialer Arbeit anders interpretiert und mit anderen Erwartungen verknüpft als in der freien Wirtschaft. Führungsaufgaben des sozialen Qualitätsmanagements In diesem Sinne ist es die Aufgabe des Sozialmanagements, ein Bewusstsein für die neue Relativität des Qualitätsbegriffs herzustellen, die sich jetzt aus den ökonomischen Faktoren von Aufwand und Nutzen zusammensetzt und niemals ein Maximum, sondern bestenfalls ein Optimum an Leistungen erzeugt. Dieser Anpassungs- und Umdeutungsprozess wird von der Mitarbeiterschaft sozialer Einrichtungen oft als schmerzhaft erlebt, weil es sich nämlich ergibt, dass sich die Arbeitsbedingungen verschlechtern und die wahrgenommene Qualität der Leistungen sinkt. Wenn diese neue, ökonomische Relativität des Qualitätsbegriffs nicht verstanden, akzeptiert und kreativ behandelt wird, gerät der Ansatz des Qualitätsmanagements ruckzuck in Misskredit: Qualitätsmanagement ist dann, wenn alles schlechter wird. Wie die Erfüllung dieser Aufgaben vermieden werden kann Mitarbeiter betrachten es wie einen Hohn, wenn man ihre Arbeitswirklichkeit und Sinnwelt plötzlich nicht mehr würdigt und man statt dessen auf den unverdaulichen Begriffen, Modellen und Methoden der Qualitätsentwicklung “herumreitet”. Sie geraten ebenso in eine Sinnkrise wie ihre Vorgesetzten, die doch nur tun, was scheinbar nötig ist. Es ist verheerend, wenn die Einführung des Qualitätsmanagements mit einer Abwehr und Vermeidung von inhaltlichen Auseinandersetzungen mit der Mitarbeiterschaft verbunden ist. In diesem Falle werden die Instrumente des Qualitätsmanagements als Ersatz für den Dialog verwendet. Sie werden formalisiert. Das Augenmerk richtet sich auf die “Heilserwartung” von technischen Lösung: Handbücher, Ablaufdiagramme, Organigramme, Slogans, High-Tech-Präsentationen usw. Erschwerend wirkt sich aus, wenn das traditionell gewachsene Selbstverständnis der zwischenmenschlichen Beziehung zum Klienten flugs und mittels standardisierter Schulungsprogramme in ein Modell der Kundenorientierung verwandelt werden soll. Nach den herkömmlichen Qualitätsvorstellungen der sozialen Arbeit werden diese Service-Modelle der Kundenorientierung als Entfremdung persönlicher Beziehungen, als ein Hebel der Sparpolitik und nicht als ein Instrument der Qualitätssicherung verstanden: oftmals zu recht. (Petzold 1998, S. 395ff) Woran die Vermeidungsstrategie zu erkennen ist Vermeidungsstrategie herrscht, wenn der Auseinandersetzung mit inneren und äusseren Konflikten aus dem Wege gegangen wird. Es fehlt ein fundierter Diskurs über den Qualitätsbegriff, die Identität und Kultur der Organisation und ihrer einzelnen Teams. Statt des offenen Dialogs, in dem die Realität beim Namen genannt wird, greift man zurück auf Werbe- und Überzeugungsstrategien, rhetorische Argumente und Schönfärbereien. Die Diskussionen um innerbetriebliche Kommunikationsstrategien und "Corporate Identity" erscheinen lau und dümpeln an der Oberfläche. Der Kontakt zur Mitarbeiterschaft und innerhalb der Führungsriege ist oberflächlich und erscheint manieriert und stilisiert. Offene Konflikte werden vermieden. Es kann beobachtet werden, dass sich eine defizitäre Einstellung zum Personal einschleicht. Statt die Mitarbeiterschaft mit adäquaten Anforderungen - mit ihren Stärken und Kompetenzen - zu befassen, werden Formen der Kommunikation geschaffen, die sich mit Defiziten, Befürchtungen und Ängsten beschäftigen. Diese Bemühungen haben wenig Erfolg, weil sie der Mitarbeiterschaft suggerieren, mangelhaft zu sein. (Defizitorientierung statt Ressourcenorientierung: Wie will man so dem Personal nahe bringen, sich von einer Defizitorientierung gegenüber den Klienten zu verabschieden?) Auffällig ist der Stil, mit dem das Management den scheinbaren Habitus marktwirtschaftlicher Unternehmensführung zelebriert. Es scheint, als ginge es darum, sich mit einem Schlage vom Makel der Zweitklassigkeit eines unproduktiven, im Grunde laienhaften sozialen Berufsbildes zu befreien, um sich nicht mehr mit dem äusseren Druck, mit den eigenen Zweifeln und Insuffizienzgefühlen auseinander zu setzen. Fazit: Im Falle einer Vermeidungsstrategie wird es versäumt, im Rahmen des sozialem Qualitätsmanagements adäquate Strategien der sozialen Arbeit und der Weiterentwicklung sozialer Einrichtungen zu entfalten und sich dabei der eigenen Stärken - der Sozial- und Prozesskompetenz - zu erinnern. Schlussbetrachtung Institutionelle Hilfesysteme mit ihrem totalen Qualitäts- und Versorgungsanspruch neigen in der Tat zur Reproduktion ihrer Daseinsberechtigung, indem der Hilfebedarf von Klienten künstlich erzeugt und hochgehalten wird. Das führt zur Entmündigung und zur professionellen Willkür, die mit privaten, familiär geprägten Weltanschauungen und Betreuungskonzepten begründet wird (Marquardt et al., 1994). Die Einführung eines “Relativen Qualitätsmanagements” (s. o.) für den Sozialbereich ist aus dieser Sicht begrüssenswert und erforderlich. Aber der Ton macht die Musik und lohnen muss es sich auch. Geht es um eine kreative, reflexive Kultur und nicht um eine ängstliche Pflichterfüllung, dürfte die Qualität der sozialen Arbeit weiter zu entwickeln sein. Qualitätsmanagement und "reflexive Kultur" können in hervorragender Weise harmonisieren, wenn es gelingt, die Formalisierung und Verdinglichung sozialer und mentaler Prozesse zu verhindern. Dann ist es möglich, den gesellschaftlichen Strömungen in kreativer und nicht nur in reaktiver Weise zu begegnen und die Marktwirtschaft mit eigenen Impulsen zu bereichern. Man erinnere sich aber auch daran, dass die heute problematisierten Hilfesysteme einmal eine gesellschaftliche Errungenschaft darstellten, die zur Aufhebung von eklatanten Missständen der Wohlfahrt geschaffen wurden. Man beachte auch, dass es bei den derzeitigen Reformen nicht nur um eine Beseitigung von Fehlentwicklungen geht, sondern auch um eine niveauvolle Sparpolitik. Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit. Autor: Frank-Dietrich Rückoldt Hamburg Tel.:0172/451 30 70 eMail: mail@teamteachers.de Literaturhinweise: Adams, S.: Das Dilbert Prinzip, 1999 Glasl, F. / Lievegoed, B.: Dynamische Unternehmensentwicklung, Stuttgart 1993 Petzold, H.: Integrative Therapie, 3 Bde., Paderborn 1993 Petzold, H.: Integrative Supervision, Meta-Consulting & Organisationsentwicklung, Paderborn 1998 Marquardt, A. et al.: Psychische Belastung in helfenden Berufen; Opladen 1993 |
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