Aktualisiert: Juli 2010

Zur Unterscheidung von Supervision, Coaching, Organisationsberatung und Teamentwicklung und zur Profilierung ihrer eigenen Handlungsfelder

Im wachsenden Überschneidungsfeld der Supervision und Organisationsberatung ist eine Flut unterschiedlicher Konzepte entstanden, die ein klares Profil der einzelnen Beratungsangebote vermissen lässt.

Ursache ist, dass die klassischen Strukturen sozialer Institutionen - in denen die Supervision beheimatet war - gehörig ins Wanken geraten sind und dass Supervisorinnen und Supervisoren sich im gleichen Zuge als “Partner der Wirtschaft” positionieren (ebenso wie Organisationsberater als Partner der Reorganisation sozialer Einrichtungen).

Die konsequente (und fast banal erscheinende) Unterscheidung zwischen:

1. der Managementqualität einer Organisation,
2. der praktischen Organisation von Leistungen und
3. der fachlichen Qualität von Dienstleistungen und Produkten

schliesst nach unserer Meinung eine Lücke, die bisherige Versuche der (Neu-)Typisierung von Supervision, Coaching und Organisationsberatung offen gelassen haben.

Vergl. hierzu aktuell: Zeitschrift “Supervision”, Nr. 2/2002, Votum Verlag, Münster, darin: Rappe-Giesecke, “Die konzeptionelle Entwicklung der Supervision in den letzten zwanzig Jahren”, u. a. S. 59: “Typen von Supervision”.

Ebenso wichtig ist, dass mit diesem einfachen Unterscheidungsprinzip die Integration des Qualitätsmanagements in den sozialen Sektor erleichtert wird, ohne mit den bestehenden Instrumenten der Qualitätssicherung zu kollidieren. So profitieren bewährte Formen fachlicher Qualitätssicherung - wie die Supervision - und eröffnen sich durch ein klares Profil ausserdem noch zusätzliche und neue Märkte als “Partner der Wirtschaft”.

Hier nun der Versuch einer Begriffsklärung und inhaltlichen Bestimmung:

Als Folie für die Begriffsbestimmung und Einordnung wählen wir die Perspektive und das Modell der Organisation. Hierbei greifen wir auf zwei Kernpfeiler der Organisation zurück:

A) den primären Sektor der Erbringung von Dienstleistungen oder Produkten und 

B) den sekundären Sektor, dem 1.) Aufgaben der Führung des Personals und 2.) Aufgaben des Managements der Organisation angehören.

Zu B1) Führung beinhaltet die Entwicklung von Visionen, Missionen, Werten, Leitbildern und die Vereinbarungen von Zielen sowie die Personalführung und Personalentwicklung.

Zu B2) Management der Organisation meint dagegen das Controlling, also das Steuern von Prozessen und das Sichern von Ergebnissen, sowie das Management des wirtschaftlichen, politischen und sozialen Umfeldes.

Nach diesem Modell gehört das Leistungsangebot der Supervision eindeutig in den primären Sektor und dient der fachlichen Sicherung und Entwicklung der Professionalität gegenüber den Kunden, Klienten oder Patienten unter Einbeziehung fachlicher Werte und Standards (siehe oben Punkt III, A).

Themen und Inhalte der Supervision sind:

• die Reflexion und Festigung professioneller Identität,
• die Reflexion fachlicher Standards und Stärkung professionellen Verhaltens,
• die Bearbeitung von Konflikten und Klärung der Zusammenarbeit sowie
• die Erhaltung und Stützung der Arbeitszufriedenheit.

Zielgruppe der Supervision ist im wesentlichen das Fachpersonal einer Organisation, welches im direkten Kontakt zu den Kunden steht. Dazu können auch die “mitarbeitenden Vorgesetzten” gehören, z. B. Gruppenleitungen, Vorarbeiter, Stationsleitungen, Oberärzte, Schulleiter, Rechtsanwälte ...

Im Rahmen (päd)agogischer, therapeutischer oder medizinisch-pflegerischer Dienstleistungen geht es in besonderer Weise darum, menschliche Regungen zu verstehen - sowohl die eigenen als auch die des Gegenübers - und angemessen, professionell auf Klienten, aber auch auf Kolleginnen/ Kollegen und Vorgesetzte einzugehen. Dieses angestammte Metier der Supervision können sich Angehörige aller Branchen hervorragend für ihre eigenen Zwecke zunutze machen.

Organisationsberatung gehört in den sekundären Sektor und hier insbesondere in den Aufgabenbereich “Management und Controlling”. Sie dient der Sicherung und Entwicklung des Unternehmens durch die Begleitung und Beratung von Prozessen der Leitbildeinführung, Reorganisation, Innovation und des Qualitätsmanagements (siehe oben Punkt I, B2).

Themen und Inhalte der (prozessorientierten) Organisationsberatung umfassen:

• die fachgerechte Planung, Gestaltung und Reflexion von Managementprozessen, z. B. mittels Total Quality Management (TQM/ EFQM),
• die Veranstaltung und Moderation von Workshops etc.,
• die Auswertung, Dokumentation und Kommunikation, sowie
• das Management von Störungen und Konflikten.

Zielgruppe der Organisationsberatung ist das verantwortliche Management (samt  Projektmanagement und Stabsfunktionen), wobei der primäre Sektor und die dort handelnden Menschen als Interessengruppe und wesentliche Ressource berücksichtigt und einbezogen werden.

Schliesslich gehört das Coaching auch in den sekundären Sektor, hier aber schwerpunktmässig in den Aufgabenbereich der Führung (siehe oben Punkt I, B1).

Themen und Inhalte des Coachings sind:

• die Entwicklung von Werten und Leitbildern der Organisation und der Führung,
• die Reflexion, Überprüfung und Erweiterung fachlicher Standards der Führung und der Anwendung von Führungsinstrumenten,
• die Klärung von Funktionen und Rollen der Führung,
• die Bearbeitung von Konflikten und die Verbesserung der Kooperation,
• die Stützung und Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und -zufriedenheit, sowie
• die weitere Entwicklung der persönlichen Souveränität.

Zielgruppen des Coachings sind Führungskräfte (Management), Projektleitungen und Stäbe (Qualitätsmanagement, Controlling, Personalwesen, Personalentwicklung etc.). Wir unterscheiden zwischen Individuellem Coaching, Gruppencoaching (Intervision) und Teamcoaching für Leitungsgremien. Das Teamcoaching von Leitungsgremien konzentriert sich auf die reflexive Ebene und bleibt deshalb von der Organisationsberatung (operative Ebene) unterschieden (ähnlich der Unterscheidung zwischen Supervision und Praxisberatung).

Teamentwicklung (Teamsupervision) steht im Überschneidungsbereich von Supervision, Organisationsberatung und Coaching. Gewissermassen enthält die Teamentwicklung alle oben abgebildeten Bausteine, nur im kleineren, aber nicht minder komplexen Zusammenhang (siehe oben Punkt II, A,B).

Themen und Inhalte der Teamentwicklung sind:

• die Entwicklung von Leitbildern und die Festlegung von Zielen im Rahmen der übergeordneten Organisationsziele.
• die fachgerechte Planung und Organisation von Kooperationsprozessen und Arbeitsabläufen, z. B. anhand von Modellen und Programmen der Kundenorientierung, der Assistenzplanung, des Verbesserungswesens oder der Entwicklung von Qualitätsstandards,
• die Klärung von Funktionen und Rollen der Teammitglieder,
• das Management von internen Konflikten.

Voraussetzung für Teamentwicklung ist, dass ein definierter, eigener Verantwortungsbereich mit eigenen Befugnissen und Ressourcen gegeben ist, innerhalb dessen sich Selbstorganisation und Selbststeuerung sowie ein kooperativer Stil der Teamleitung und Koordination entfalten können. In Ermangelung dieser Gestaltungsfreiheit ist kein Teamcharakter gegeben. Wir sprechen hier eher von einer “Arbeitskolonne”, die überwiegend nach festgelegten Arbeitsplänen und -abläufen operiert. (Hier fällt der o. g. Punkt II - Operative Organisation von Leistungen - in den Aufgabenbereich einer Arbeitseinsatzleitung/ eines Vorarbeiters und nicht in das Team.)

Durch ihre unmittelbare Berührung mit dem System stehen Organisationsberatung und Teamentwicklung tendenziell nahe an der Funktion eines Co-Managements, während Supervision und Coaching eher eine distanzierte, reflexive Beratungsposition begünstigen. Beides hat Vor- und Nachteile, die abzuwägen sind.

Schliesslich gehört das Angebot der Praxisberatung in den primären Sektor (siehe oben Punkt I). Sie operiert im Kleinen, hier aber ähnlich wie die Organisationsberatung.

Themen und Inhalte der Praxisberatung sind:

• sich als Spezialisten direkt in den Kontakt zwischen Dienstleistern/ Professionellen und ihren Kunden/ Klienten zu begeben (eine Simulation dessen wäre das Rollenspiel),
• durch eigene Demonstrationen fachliche Verbesserungen aufzuzeigen und
• verbesserte Verhaltensoptionen aus der eigenen/ gemeinsamen Anschauung des Geschehens für die Kunden/ mit den Kunden abzuleiten.

Copyright by: Frank-Dietrich Rückoldt, Gerhard Thäsler im Juli 2002, Praxis für Supervision und Coaching, Hamburg

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